Wie Swisscom die Transformation in die Cloud vollzieht


Großes Telekommunikationsunternehmen fördert Innovation mit einem leistungsfähigen Organisationsmodell


VON PETER BURROWS

Im März schloss die Schweizer Regierung Schulen und nicht systemrelevante Unternehmen zum Schutz vor der COVID-19-Pandemie und schickte die Bürger nach Hause in Isolation. Plötzlich mussten zahlreiche Unternehmen sicherstellen, dass ihre IT-Systeme dem neuen Ansturm in Sachen Homeoffice auch langfristig gewachsen sind.

Es ist nicht lange her, da wäre Swisscom, der größte Telekommunikationsanbieter der Schweiz, hierauf nicht besonders gut vorbereitet gewesen. Doch Swisscom hat seine Hausaufgaben gemacht: Dank eines siebenjährigen Projekts zur digitalen Transformation, kann die 2,5 Milliarden US-Dollar schwere Geschäftskundensparte von Swisscom diese Herausforderung meistern.

Dieser Übergang von einem unflexiblen, hin zu einem agilen, cloudbasierten Betrieb hat einen Erfolgsgaranten: eine neue Organisationsstruktur, in der das Geschäft in 10-Wochen-Abschnitten gemanagt wird – nicht anhand von Jahresbudgets oder mehrjährigen Produkt-Roadmaps, wie es früher der Fall war. Am Ende jedes zehnwöchigen „Programmintervalls“ findet ein zweitägiges Treffen zwischen allen Verantwortlichen, einschließlich der Betriebs-, Marketing- und Branchenleiter statt, um die Prioritäten des Unternehmens neu zu bewerten. Anschließend teilen sie sich in kleine Teams auf, um einzelne Aufgaben festzulegen, die sie ihrem gemeinsamen Ziel näherbringen.

Neues Betriebsmodell treibt Cloud-Transformation bei Swisscom voran

Das Modell wurde zunächst von einer kleinen Gruppe eingesetzt, um die Software-Entwicklung bei Swisscom zu optimieren. Dadurch konnte das Unternehmen verschiedene cloudbasierte IT-Services für Aufgaben wie Backup, Security, und Datenbankmanagement einführen. Diese machen bereits jetzt einen erheblichen Teil des IT-Servicegeschäfts von Swisscom aus, und das Unternehmen geht davon aus, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie den größten Teil davon ausmachen werden.

„Unternehmen können sich nicht mehr ein Jahr oder länger Zeit lassen, um neue Services zu entwickeln, wie es auch bei uns früher der Fall war“, so Stephan Massalt, Vice President des „Cloud Lab“-Innovationszentrums von Swisscom. „Das muss heute viel schneller gehen. Wir haben viel Zeit und Energie darin investiert, ein digitales Unternehmen zu werden.“

Der Ansatz wurde mittlerweile auch in anderen Bereichen des Unternehmens übernommen – darunter auch von der deutlich größeren Gruppe, die für das Entwickeln von Services verantwortlich ist, die Swisscom für den Einsatz in seinem 5G-Netz vertreiben könnte. Swisscom-Teams, die das Modell nutzen, forschen derzeit an einer Reihe neuer Anwendungen: vom Flottenmanagement für kommerzielle Drohnen bis hin zur Bereitstellung neuer Netzwerkservices für Fahrzeuge .

„Kein Betreiber möchte zum einfachen Anbieter von „Dumb Pipes“ („dummen Leitungen“) werden“, erklärt Scott Raynovich, Gründer des Marktforschungsunternehmens Futuriom. „Wer seine Unternehmenskultur stärker auf die Cloud konzentriert, dem bieten sich deutlich mehr Möglichkeiten, in der Wertschöpfungskette weiter nach vorne zu kommen.“

Ein altes Modell wird agil

Die Transformation von Swisscom begann 2013. Damals bestand der Großteil des IT-Geschäfts aus dem Outsourcing von Leistungen: Swisscom wickelte dabei den IT-Betrieb von Unternehmen ganz oder teilweise mithilfe konventioneller Methoden ab. Wenn ein Geschäftsbereich eine neue Anwendung einführen wollte oder eine neue Firewall benötigte, konnte es Wochen oder Monate dauern, bis die Swisscom-Mitarbeiter die entsprechende Lösung geschrieben, getestet und implementiert hatten. Amazon hingegen hatte damals bereits Tausende Technologie-Start-ups mit Amazon Web Services gewinnen können, die es ermöglichten, Services sehr schnell zu erweitern oder anzupassen. Als Amazon mit AWS die ersten großen Deals mit Kunden wie der CIA oder NewsCorp an Land zog, wurde die Führungsetage von Swisscom darauf aufmerksam.

Innerhalb weniger Monate stellte das Unternehmen Massalt ein, einen 48-jährigen Niederländer und Teilzeittrainer eines Highschool-Robotikteams, der die Umstellung auf die Cloud anführen sollte. Anstatt als Teil der bestehenden IT-Abteilung von Swisscom zu arbeiten, wurde Massalt damit beauftragt, ein völlig neues Betriebskonzept zu entwickeln – ganz unbeeinflusst von herkömmlichen Methoden. Sein Ziel: der Aufbau einer Cloud-Plattform, über die auch Swisscom-Kunden ihre IT mit wenigen Klicks managen konnten, und ebenso wichtig: die Nutzung moderner Entwicklungspraktiken, damit der Telekommunikationsanbieter seine Software so schnell entwickeln und verbessern konnte wie Technologieunternehmen im Silicon Valley.

Zunächst ging alles ganz schnell. Massalt zog nach Palo Alto, Kalifornien (USA), und stellte ein Team zusammen, das neue Mitarbeiter mit Erfahrung im Cloud Engineering sowie ungefähr 30 versierte Technologie-Experten von Swisscom in der Schweiz umfasste. Sie alle waren äußerst motiviert für die Mitarbeit an diesem innovativen Projekt.

Das Team führte schnell Methoden der agilen Entwicklung („Agile Development“) ein, mit denen die Geschwindigkeit der Software-Entwicklung gesteigert wird, indem kleine Technikerteams häufige iterative Codeverbesserungen vornehmen können, anstatt alle paar Monate riesige Releases bereitzustellen. Die Entwickler fühlten sich durch den neuen Ansatz deutlich freier. Anfang 2015 hatte das Swisscom Cloud Lab eine grundlegende Cloud-Plattform aufgebaut, um Kunden eine Alternative zu seinem konventionellen Servicemodell anbieten zu können.

„Endlich konnten die Entwickler schnell arbeiten – und das in kleinen Teams und ohne lange Entscheidungsphasen“, berichtet Massalt.

Kulturelle Hindernisse

Die Entwickler von dem schnelleren Ansatz für die Produktentwicklung zu überzeugen, war problemlos. Aber die Vertriebsteams und den Kundenservice dafür zu gewinnen, gestaltete sich schon schwieriger. Denn ganz klassisch für Agile waren die ersten Cloud-Angebote „Minimum Viable Products“ (minimal funktionsfähige Produktversionen) und ließen Funktionen vermissen, welche die meisten Swisscom-Unternehmenskunden längst von ihren Produkten gewohnt waren, darunter z. B. verschiedene Optionen zum Sichern von Daten. Das Vertriebsteam fühlte sich nicht wohl dabei, seinen besten Accounts diese halb garen Services anzubieten – insbesondere weil das Cloud-Team keine langfristige Produkt-Roadmap verfügbar machte, auf die Kunden sich verlassen konnten.

„Sie haben im Grunde gesagt: Das machen wir nicht“, so Massalt.

Hier eine gemeinsame Lösung zu finden, gestaltete sich schwierig. Massalt und sein Team waren sich zwar bewusst, wie wichtig ein Kompromiss zwischen den Teams war, doch sie waren frustriert von dem heftigen Widerstand. Anstatt ein- oder zweimal pro Monat neue Softwarefunktionen zu veröffentlichen, wollten die Vertriebsteams an ihrem vierteljährlichen Release Zeitplan festhalten, damit jede Änderung sorgfältig getestet werden konnte. Eine hohe Zuverlässigkeit von mindestens 99,999 Prozent Verfügbarkeit war das Nonplusultra, obwohl immer mehr Kunden zur Cloud wechseln wollten – selbst wenn das kleine Kompromisse bei der Verfügbarkeit bedeutete.

„Unsere Kundenservice-Mitarbeiter wollten ein schnelleres Pferd haben, obwohl wir ihnen eigentlich ein Auto schenken wollten“, erinnert sich Massalt.

Ein radikaler Schritt

Ende 2016 erreichten die Spannungen dann ihren Höhepunkt. Seit das Unternehmen Jahre zuvor mit der Nutzung von Agile begonnen hatte, agierte das Cloud-Team in zweiwöchigen „Sprints“. Nahezu alle Aktivitäten konzentrieren sich hierbei auf die Erfüllung der Kundenanforderungen. Der Rest des Unternehmens arbeitete dagegen weiterhin mit jährlichen Budgetzyklen und langfristigen Produkt Roadmaps. Dementsprechend schafften es die Optimierungen des Cloud-Teams oftmals nicht zu den Kunden, und die Mitarbeiter der verschiedenen Geschäftsbereiche waren frustriert, dass ihre langfristigen Pläne ignoriert wurden.

„Die Unterschiede bei den Planungshorizonten waren einfach zu groß“, so Massalt. „Die Lösung war es, die Geschäftsbereiche und das Engineering besser aufeinander abzustimmen.“

Diese Lösung zeigte sich Anfang des Jahres 2017, als ein Berater eine Agile-Variante namens SAFe (oder Scaled Agile Framework) vorstellte. Zwar ersetzt sie nicht die zweiwöchigen Sprints oder die jährliche Budgetierung, jedoch müssen alle Teams – von Engineering bis Marketing – zusammenarbeiten, um das Geschäft in zehnwöchigen Programmintervallen (kurz: PIs) zu managen. Die oberste Führungsebene von Swisscom war frustriert von den ständigen Querelen und wies das Team kurzerhand an, den neuen Ansatz zu übernehmen.

Die Anpassungsfähigkeit ist laut Chris Bauschka, General Manager und Area VP of Telecommunications bei ServiceNow, entscheidend für moderne Telekommunikationsanbieter. „Die Pandemie hat den Druck auf Kommunikationsanbieter erhöht, Kundenanforderungen mit neuen Technologien zu erfüllen.“

Und so konnte Swisscom sein Ziel erreichen: Die Geschäfts- und Technikteams wurden auf eine Organisation von nur 100 Personen reduziert, die aus Teams von jeweils ungefähr zehn Mitarbeitern bestand, die sich auf bestimmte Produkte oder Fähigkeiten konzentrierten. In der letzten Woche eines PI reichten die Teams Anforderungen ein, in denen sie darlegten, woran sie in den kommenden zehn Wochen arbeiten wollten. Die Leiter der übergeordneten Gruppe analysierten die ca. 60 Anforderungen, die hierbei zusammenkamen, und priorisierten sie für das nächste PI.

Jedes PI begann mit einem zweitägigen Meeting für alle Beteiligten. Nach der ersten Sitzung, in der wichtige geschäftliche Highlights aus dem vorherigen PI behandelt wurden, stellten die Teamleiter die neue Priorität für die nächsten zehn Wochen vor. Daraufhin nahmen sich die einzelnen Teams einige Stunden Zeit, um sich zu überlegen, wie sie zu diesem gemeinsamen Ziel beitragen konnten. Nach dieser Phase trafen sich die Leiter erneut, um die wichtigsten Aufgaben festzulegen, welche die einzelnen Teams erfüllen mussten, um den jeweils anderen Teams ihre Arbeit zu ermöglichen. Wenn Lücken aufkamen, die niemand schließen konnte, wurde ein Scrum-Team aus Mitarbeitern zusammengestellt, die für die Lösung des Problems am besten qualifiziert waren. Am Ende der zwei Tage musste jedes Team seine Pläne zum Erreichen der Ziele vor der Gruppe vorstellen.

Der Ansatz funktionierte laut Massalt von Anfang an reibungslos. Es beseitigte wie erforderlich den Mangel an Abstimmung, der zuvor so viele Probleme verursacht hatte. Mit dem neuen Modell waren sich alle bewusst, dass – sobald die Prioritäten einmal festgelegt waren – nicht mehr diskutiert wurde. Darüber hinaus konnten sich die Teams beider Seiten durch die Zusammenarbeit in den Scrum-Teams besser gegenseitig verstehen.

Laut Ray Mota, CEO von Synergy Research Corp, ist die Einführung von SAFe dafür mitverantwortlich, dass die IT-Gruppe zunehmend den Bereich für cloudbasierte IT-Services ausbauen kann. „Swisscom hat wirklich gute Arbeit geleistet, wenn es um das Gleichgewicht zwischen IT-Services und konventionellen Telefondiensten geht“, erklärt er.

Und auch der Rest des Unternehmens wird immer agiler. Swisscom nimmt mittlerweile jede Woche 4.000 Änderungen an der Software vor, mit der das Unternehmen das Telefonnetz managt, und die Teams erweitern ihre Erfahrung bei der Entwicklung neuer Services. So arbeitet ein Geschäftsbereich mit Forschern der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich zusammen, um Software zum Managen kommerzieller Drohnenflotten zu entwickeln. Wenn die Coronakrise endlich abgeklungen ist, werden sich weitere Geschäftschancen ergeben. „Wir werden Änderungen nicht erst zwei Jahre lang durchplanen können“, so Massalt. „Doch zum Glück kann sich unsere Kultur deutlich schneller anpassen. Wir können unsere Pläne alle zehn Wochen neu bewerten. Und das ist der Kern der digitalen Transformation: schneller auf neue Anforderungen des Marktes reagieren zu können.“


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